No necesitamos que los líderes escojan entre el blanco o el negro en sus decisiones; ni tan siquiera que se decanten por el gris. Necesitamos líderes que sean capaces de gestionar al mismo tiempo dos polaridades o dos elementos contradictorios, el blanco y el negro, de un modo eficiente y sin caer en el desánimo. Por un lado, se ha de poner atención en el corto plazo, en reducir los riesgos y en crear estructuras fiables. Sin embargo, al mismo tiempo, se requiere no perder de vista el largo plazo, crear entornos donde las personas innoven y haya posibilidades para explorar otras alternativas. Las dos aparentes contradicciones han de ser gestionadas a la vez, y resulta tan peligroso decantarse por el corto plazo como no conversar con el futuro. Sin embargo, en una época tan compleja como la actual corremos el riesgo de quedar atrapados por una parte de la realidad y olvidarnos de aquella que aporta oxígeno. Poner énfasis en solo reducir costes sin construir un futuro es asfixiar la esperanza y la ilusión de los equipos.
Lo reconocemos: gestionar las polaridades no es fácil. Nos molesta la contradicción interna e inventamos todo cuanto se nos ocurre para creernos que estamos en lo cierto, seguir haciendo lo que nos gusta o evitar algo que nos molesta. En 1957 Festinger denominó a este mecanismo “disonancia cognitiva”, que ocurre cuando tenemos dos conceptos que están en contradicción como, por ejemplo, “fumar es malo” asociado a “me gusta fumar”. Para evitar la dualidad, intentamos justificarnos con cualquier argumento y los hay de todo tipo y colores: “los estudios del cáncer de pulmón por fumar no están científicamente comprobados”, por ejemplo. Pues bien, algo similar puede ocurrir con los líderes. Podemos desatender otras perspectivas con excusas bien distintas, “el objetivo ahora son los costes” cuando, en realidad, necesitamos habitar ambas polaridades y evitar justificaciones que nos desgastan a nosotros y a nuestros equipos.
Para ello, requerimos nuevas habilidades en el liderazgo basadas en la capacidad de adaptación, de ampliar nuestro punto de vista y de iterar con la realidad desde la prueba y el error. Necesitamos desarrollar una actitud más curiosa hacia lo que emerge en nuestras decisiones, más allá de verificar continuamente si tenemos razón. En el fondo, gestionar las polaridades del entorno pasa por aceptar nuestras propias contradicciones y reconocer que tanto la vida como la empresa no son problemas que haya que resolver, sino misterios que experimentar más allá de nuestras creencias iniciales. Como diría Scott Fitzgerald, “la inteligencia es la habilidad para sostener dos ideas contradictorias en la cabeza al mismo tiempo» y es posible que este tipo de inteligencia sea la que más necesitemos ahora.
Publicado en Expansión el 30-11-2012
